Hallo zusammen,
ich bin seit dem 1. August letzten Jahres in der neu geschaffenen Rolle des Chief Product and Technology Officer (CPTO) bei der Wikimedia Foundation. (In den ersten Wochen nannten mich einige Mitarbeiter C3PO, um sich an den neuen Titel zu gewöhnen 🙂 Die Rolle wurde geschaffen, um die Produkt- und Technologieabteilungen zum ersten Mal seit etwa 2015 wieder unter eine verantwortliche Leitung zu stellen. Wie Maryana beschloss auch ich, die ersten Monate meiner Zeit bei Wikimedia damit zu verbringen, zuzuhören und zu lernen. Obwohl ich aus dem Bereich der Open-Source-Technologie komme und in früheren Jobs mit Freiwilligen und Communities gearbeitet habe, war es mir wichtig, hier mit Neugier und Offenheit zu beginnen, um herauszufinden, was gut funktioniert und was sich ändern muss.
Seitdem habe ich mich in Einzelgesprächen und kleinen Gruppen mit mehr als 360 Menschen aus 38 verschiedenen Ländern getroffen, die mit mir gesprochen haben. Außerdem habe ich an 22 großen und kleinen Versammlungen und Veranstaltungen teilgenommen, an denen rund 3.150 Menschen teilnahmen. Dazu gehören Mitglieder der Produkt- und Technologieteams der Stiftung, andere Mitarbeitende der Stiftung, Autor/innen, Funktionär/innen, Mitgliedsorganisationen, Organisator/innen von Bewegungen und Open Internet-Partner/innen. Ich habe versucht, jedem Gespräch mit Neugier, Offenheit und Eifer zu begegnen und alle meine Vorurteile über die Foundation, die Wikimedia-Projekte und die Communities auf der ganzen Welt, die dazu beitragen, freies Wissen zu schaffen und zu teilen, über Bord zu werfen (ich habe mich bewusst für den Neulingsgeist entschieden). Ich kann bestätigen, dass ich schnell mit Details überflutet wurde und eine Flut von Informationen von allen Seiten erlebte! Auch mein Mann und meine beiden kleinen Kinder haben in den letzten sechs Monaten viel mehr über diese Bewegung gelernt, als du vielleicht erwartest.
Um mir eine gewisse Struktur zu geben, habe ich allen die gleichen Fragen gestellt: (1) welchen Einfluss unsere Produkt- und Technologieorganisationen in den letzten fünf Jahren auf das Movement und/oder die Welt hatten und worauf die Leute am meisten stolz waren; (2) die aktuelle Vision und Strategie und ob sie uns dorthin bringen, wo wir hin müssen; und (3) die vielversprechendsten Möglichkeiten, die die Leute in unserer Arbeit sehen, und was nötig ist, um dieses Potenzial zu realisieren.
Ich möchte mich bei allen bedanken, die sich die Zeit genommen haben, sich mit mir auszutauschen, und ich habe in diesem Brief einige direkte, anonymisierte Zitate aus den Gesprächen aufgenommen, die ich geführt habe. Und ich möchte bekräftigen, dass das Zuhören weitergeht – ich werde im kommenden Jahr weitere Räume für spezielle Gespräche über einige der wichtigen Themen schaffen, die ich unten hervorgehoben habe. Ich werde diesen Brief auch auf Meta veröffentlichen.
In dieselbe Richtung ziehen: Mehr sichtbare und geteilte Metriken
Auf einer Seite des ersten Notizbuchs, das ich für mein Onboarding hatte, zitierte ich eine Person, die sagte, sie wolle einfach “sinnvolle gemeinsame Ziele”. Das war ein Thema, das sich immer wieder wiederholte – ein klarer Wunsch von allen, die Arbeit gemeinsam zu tun, die durch ein gemeinsames Ziel verbunden ist, und mit all den Freiwilligen, die alle Wikimedia-Projekte geschaffen haben. Ich bekam so viele verschiedene Stimmen zu hören und erfuhr die Details von allen Seiten – was funktioniert, was schon lange nicht mehr funktioniert – einige der Probleme, mit denen wir zu kämpfen haben, sind über zehn Jahre alt. Die Leute erzählten, was fehlt, was es zusätzlich gibt, wer darum kämpft, gehört zu werden und wer sich auf dem Meer verloren fühlt.
“Ich denke, es gibt viele vielversprechende Möglichkeiten, Anreize zu schaffen, um technische Schulden zu tilgen und unseren bestehenden Stack nachhaltiger zu machen. Im Moment gibt es keine Anreize für Ingenieure in dieser Hinsicht.”
“Haben wir wirklich Einfluss?”
Wie können wir uns hinter sinnvollen gemeinsamen Zielen vereinen? Und welche Metriken sind am wichtigsten? Wir haben so viele Daten, aber wir brauchen wirklich stiftungsweite Kennzahlen, ein System zur Überprüfung und Reflexion der daraus gewonnenen Erkenntnisse und eine Möglichkeit, diese Kennzahlen mit der täglichen Arbeit zu verknüpfen.
Um das zu erreichen, arbeiten wir vor allem an zwei Dingen: Zum einen vertiefen wir unser Verständnis für die Aktivitäten von Freiwilligen und die Gesundheit der Communities. Dazu arbeiten wir eng mit den Freiwilligen zusammen, indem wir bestehende Prozesse nutzen und unsere Erkenntnisse mit ihnen teilen. Außerdem führen wir qualitative und quantitative Forschungsarbeiten durch, einschließlich der Überprüfung bestehender Untersuchungen über Freiwilligentätigkeiten und typische Arbeitsprofile. Zum anderen arbeiten wir daran, eine Reihe von stiftungsweiten Kennziffern zu erstellen. Gemeinsame Kennzahlen helfen allen zu verstehen, wie wir den Erfolg in der gesamten Stiftung messen, und wir veröffentlichen diese Kennzahlen als Teil unseres Jahresplans. Im Laufe der Zeit planen wir, unsere Erfolgskennzahlen für wichtige Initiativen in den Communities vorzustellen und zu diskutieren, damit sich alle darauf einigen können, wie Erfolg aussehen könnte. Gemeinsame Kennzahlen und Daten werden uns dabei helfen, effektivere und bessere Entscheidungen zu treffen und mit denjenigen zusammenzuarbeiten, die an Veränderungen arbeiten und von ihnen direkt betroffen sind.
Wie sieht unsere Open-Source-Strategie für die Welt von heute aus?
Ich bin überzeugt, dass Wikipedia bis 2030 veraltet sein wird, wenn wir MediaWiki jetzt nicht reparieren.
Was ist unsere Open-Source-Strategie?
Wir müssen härtere Entscheidungen darüber treffen, was es bedeutet, eine Open-Source-Organisation zu sein, und die Diskussion verändern, um historische Debatten zu lösen, die uns daran hindern, wichtige strategische Entscheidungen zu treffen.
Zwei große Bereiche, die wir klären müssen, sind:
- Was ist unsere Strategie für die Unterstützung von MediaWiki? Derzeit gibt es ein Tauziehen um die Frage, ob wir MediaWiki für Drittanbieter unterstützen sollten, auch wenn sich deren Anwendungsfälle deutlich von denen der Wikimedia-Projekte unterscheiden. Ich plane für Ende 2023 ein MediaWiki-Treffen, um diese Frage anzugehen.
- Was ist unsere Strategie für die Wiederverwendung von Wikimedia-Inhalten durch Dritte? Es gibt viele Nuancen, wenn es darum geht, die Preise zu begrenzen und die bestehenden API-Richtlinien im Einklang mit unseren Werten des offenen Zugangs zu aktualisieren. Wie können wir uns zwischen der Stiftung und den technischen Freiwilligen besser abstimmen, um ein besseres Verständnis und eine bessere Abstimmung zu erreichen? Die Inhalte der Wikimedia-Projekte sind auch ein Eckpfeiler für Produkte der künstlichen Intelligenz (KI) geworden. Wikipedias nutzen schon lange maschinelles Lernen (ML), um Inhalte zu verbessern und Vandalismus zu erkennen. Wie können wir dazu beitragen, die Nutzung von ML und KI zu unterstützen, die ein öffentliches Gut ist? Wir haben einige Gespräche darüber begonnen, aber wir müssen noch weiter gehen.
Was braucht es, um einen großen Einfluss zu haben?
Bevor wir über Strategie nachdenken können, müssen wir die Frage beantworten: ‘Wollen wir diese Kultur ändern, mit einer einheitlichen Strategie zu arbeiten, oder wollen wir die Strategiemethodik ändern, um mit einer dezentralisierten Kultur zu arbeiten? Oder eine Kombination aus beidem?’
Wie sieht unsere Skalierungsstrategie aus, mit der wir mit begrenzten Ressourcen den größten Einfluss erzielen können?
Heute unterstützen wir mehr als 750 verschiedene Wikimedia-Projekte, darunter über 300 Sprachversionen von Wikipedia, Wikisource, mehrere Sprachversionen von Wiktionary und viele andere freie Wissensprojekte.
Wie können wir die begrenzten Ressourcen, die wir für Wikipedia und/oder die Schwesterprojekte haben, effizient und verantwortungsvoll einsetzen? Ähnlich wie bei der Diskussion über die Kennzahlen der Stiftung müssen wir dies auf eine Art und Weise tun, die Einfluss auf unsere Mission hat, freies Wissen in die ganze Welt zu bringen.
Einige der großen Fragen, die aufkamen, betrafen die Konsolidierung von Projekten und der ihnen zugrunde liegenden Technologie, wo dies sinnvoll ist, und eine Aufforderung der Commons-Gemeinschaft an mich, wie wir noch größer denken und die Elefanten im Raum hinterfragen können. Und wenn wir große Probleme auf unterschiedliche Weise lösen, wie sieht das dann aus? Was können wir von Projekten wie WikiLearn lernen, das freie Software verwendet, die nicht von der Stiftung stammt, sowie von Menschen und Organisationen außerhalb unserer Bewegung? Das ist definitiv ein mehrjähriges, reichhaltiges Problemfeld, das es zu erforschen gilt.
Die Beziehung aller Menschen zur englischen Wikipedia, einschließlich die der Wikimedia Foundation
Aus verschiedenen Gründen befinden sich die Stiftung und einige Teile der Communities in einem unguten Verhältnis, in dem die Stiftung die Macht der Communities bewundert, aber fürchtet, wie ein schönes, aber gefährliches Tier – der Tiger könnte dich angreifen – und die Communities, nicht zuletzt die englische Wikipedia, misstrauen der Stiftung.
Meine Erfahrung ist, dass wir eine sehr umstrittene Beziehung zur englischen Wikipedia haben. Die Stiftung bezieht den größten Teil der Einnahmen zur Unterstützung eines globalen Movements aus der englischen Wikipedia, und die Freiwilligen bringen dort oft die meisten Bedenken und Einwände gegen die Arbeit der Stiftung vor.
Das wirkt sich schmerzlich auf die Freiwilligen und Mitarbeitenden aus, die versuchen, die Inhalte und den Code zu pflegen und wichtige Verbesserungen an allen Websites vorzunehmen, wie zum Beispiel bei der Einführung von Vector 2022 in diesem Jahr. Das hat dazu geführt, dass die Produkt- und Technikteams bei der Einführung von Funktionen sehr konservativ vorgehen und jede Änderung 12 oder 18 Monate oder sogar Jahre dauert, bis die Nutzer/innen wertvolle Funktionen erhalten. Und es hat Einfluss auf unsere Fähigkeit, mit Communities innerhalb und außerhalb der englischen Wikipedia an großen Zielen wie Wissensgerechtigkeit und den Strategieempfehlungen des Movements zusammenzuarbeiten. Wie Yoda schon sagte: Angst ist der Weg zur dunklen Seite. Das ist ärgerlich und ich würde mich freuen, wenn sich das ändern würde.
Wie durchbrechen wir also diesen Kreislauf? Was ich jetzt tue, ist, mich direkt zu engagieren. Heute habe ich zum Beispiel an einer Sprechstunde teilgenommen, um über Vector 2022 zu sprechen. In der jüngeren Vergangenheit haben es einige leitende Angestellte gezielt vermieden, direkt mit den Menschen auf der englischen Wikipedia zu sprechen, und dieser Ansatz wird nicht länger verfolgt. Das Gespräch von Mensch zu Mensch ist der beste Weg, um einige der vorhandenen Geheimnisse, Ängste und Wut zu zerstreuen. Aber das wird das Problem auf keinen Fall lösen. Wir brauchen systemische Lösungen. Heute gibt es keine Möglichkeit, dauerhafte und für beide Seiten verbindliche Vereinbarungen mit Freiwilligen zu treffen, und das ist kein nachhaltiger Weg, um Infrastruktursoftware zu erstellen und zu pflegen. Ich hoffe, dass wir mit einer offeneren und direkteren Herangehensweise an die Einbindung und durch die Arbeit des Ausschusses zur Erarbeitung der Movement Charter einen Weg für eine dauerhafte, produktive Zusammenarbeit finden werden.
Wir müssen unsere technische Unterstützung für Freiwillige bewusster und klarer gestalten
Uns fehlt eine klare Verwaltung und Kommunikation für die meisten unserer technischen Komponenten, wodurch wir viele Möglichkeiten für eine bessere Beteiligung von langjährigen und neuen Freiwilligen verspielen.
Wie kann die Stiftung ihre Beziehung zu allen Freiwilligen bewusster gestalten?
Heute haben wir nur wenige und unvollständige Richtlinien darüber, was Freiwillige in technischen Bereichen tun dürfen. Wir müssen klarere Grenzen ziehen und uns mehr auf rationale und praktische Richtlinien konzentrieren, anstatt unsere Arbeit von Präzedenzfällen leiten zu lassen.
Auch die technischen Bereiche, aus denen sich die Stiftung “heraushält”, wurden ad hoc festgelegt, was dazu führte, dass Freiwillige einsprangen, um wichtige Arbeit zu leisten. Die Stiftung muss bei der Aufrechterhaltung wichtiger Dienste (z. B. der 2-Faktor-Authentifizierung) mehr Verantwortung zeigen und die technischen Aufgaben, die sie Freiwilligen überlässt, klar benennen.
Und schließlich müssen wir ein Produktentwicklungsmodell einführen, das kollaborativer und effizienter ist. Das stellt Feedback-Instrumente wie RfCs in Frage und berücksichtigt die Vorschläge des “Technologierats” der Bewegung. Was wird uns gemeinsam wirklich besser machen? Ich bin wirklich daran interessiert, eine Antwort auf diese Frage zu finden.
Drei Prioritäten für das kommende Jahr
Was ich oben beschrieben habe, sind komplexe Probleme, die nicht in einem einzigen Jahr gelöst werden können. Wir alle müssen eine mehrjährige Perspektive einnehmen, vor allem, um die genauen Probleme, die gelöst werden müssen, genauer zu definieren.
Du hast den Entwurf des Jahresplans für die Produkt-/Technik-Teams der Stiftung gesehen, und dazu gehören:
- Freiwillige: Wir brauchen engere Verbindungen und müssen uns darauf konzentrieren, die Zeit, die wir mit Freiwilligenarbeit verbringen, erfüllend und produktiv zu gestalten. Ich werde weiterhin direkt mit Freiwilligen sprechen, im Wiki und persönlich. Ich nehme eine Änderung in unserem Jahresplan vor, um die Arbeit der ” Autor/innen mit erweiterten Rechten” (einschließlich Admins, Stewards, Patrollers und Moderator/innen aller Art, die auch als Funktionär/innen bezeichnet werden) zu unterstützen und ihre Erfahrungen zu verbessern. Die Arbeit dieser Gruppe zur Bekämpfung von Falsch- und Fehlinformationen und zur Durchsetzung unseres Universellen Verhaltenskodex ist für das Funktionieren aller Wikimedia-Projekte entscheidend. Um erfolgreich zu sein, müssen wir in der Lage sein, unsere Fortschritte zu messen und Wege zu finden, um den Zustand der Communities zu beurteilen, und wir müssen diese Arbeit Hand in Hand mit Freiwilligen erledigen.
- Wartung: Sowohl die Mitarbeiter/innen als auch die Freiwilligen haben festgestellt, dass wir viel zu viele unvollendete technische Migrationen haben. Das bedeutet, dass wir weiterhin sowohl alte als auch neue Tools und Methoden unterstützen, um unsere technische Arbeit zu erledigen. Dadurch erhöht sich die Arbeitsbelastung für alle, ohne dass wir unbedingt neue Funktionen hinzufügen oder unsere technischen Systeme insgesamt verbessern. Zu den Herausforderungen gehören Probleme bei der Entscheidungsfindung zwischen den Mitarbeiter/innen der Stiftung und der Community der Freiwilligen, die Verantwortlichkeit für diese Entscheidungen und die besten Projekte, die verfolgt werden sollen, sowie auf Seiten der Stiftung der Wunsch, die Freiwilligen nicht zu verärgern. Das Ergebnis ist, dass wir viele verlassene oder schlecht gewartete Werkzeuge haben. Wir müssen in der Lage sein, Prioritäten bei der Wartung und der technischen Umstellung zu setzen und dabei in Kauf zu nehmen, dass wir an anderen Stellen nicht arbeiten, um einige dieser großen Projekte abschließen zu können. Wir haben zum Beispiel viel Arbeit mit unserer Dateninfrastruktur vor uns, die veraltet ist und aus mehr als 40 verschiedenen und anfälligen Systemen besteht, die von einem winzigen Team betreut werden. Wir müssen auch viel an MediaWiki arbeiten, um sicherzustellen, dass es unsere Projekte auch in den nächsten 20 Jahren unterstützen kann.
- Entscheidungsfindung: Von Beginn meiner Zeit bei der Stiftung an war ein gemeinsames Thema, das immer wieder auftauchte, die Verwirrung, die die internen Teams in Bezug auf Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeit hatten. Ich hörte Geschichten über Teams, die auf unbestimmte Zeit feststeckten, über unklare Entscheidungen aus der Vergangenheit und über die Unfähigkeit, eine Entscheidung zu treffen und zu halten. Für mich ist Entscheidungsfindung wie Gewichte heben: Man wird gut darin, wenn man es schrittweise und konsequent über einen langen Zeitraum hinweg tut. Als Erstes treffe ich Entscheidungen über die Struktur und Organisation der Produkt- und Technologieteams innerhalb der Stiftung, damit die Entscheidungsträger klarer, direkter und transparenter werden. Wir arbeiten intern besser zusammen und sprechen seit langem ungelöste Probleme zwischen den Teams an, um sie nach und nach zu lösen. Wenn ich in die Zukunft blicke, wird die Klarheit der Entscheidungsfindung und die Ausrichtung unserer Arbeit auf unsere drei Ziele ein zentraler Bestandteil meiner Teamorganisation sein.
Außerdem bin ich der Meinung, dass die Entscheidungsfindung und das Erreichen dauerhafter positiver Ergebnisse auf Daten beruhen müssen. Wir werden wichtige Kennzahlen ermitteln, um die Fortschritte und den Einfluss auf die drei Ziele unserer Arbeit zu bewerten. So können wir uns auf unsere wichtigsten Ziele konzentrieren, bei Bedarf Anpassungen vornehmen und unsere Fortschritte im Laufe der Zeit verfolgen.
Ich setze mich für eine transparente und verantwortungsvolle Entscheidungsfindung auf allen Ebenen des Managements und der Führung der einzelnen Beitragenden ein. Wie ich bereits in diesem Brief geschrieben habe, freue ich mich auch über Ideen, wie wir klar definierte Prozesse für die Zusammenarbeit mit den Communities entwickeln und Entscheidungen treffen können, die Bestand haben. Diese Veränderungen in unserer Entscheidungsfindung werden es uns ermöglichen, schneller zu handeln, besser zu reagieren und langfristig einen größeren Einfluss auf unsere Ziele zu haben.
Was kommt als Nächstes?
Während meiner Zuhör-Tour stellten mir einige Mitarbeitende eine wichtige Frage: Warum sollten sie mir vertrauen? Angesichts der vielen verschiedenen Führungskräfte, die zur Stiftung gekommen sind und sie innerhalb von ein oder zwei Jahren wieder verlassen haben, ist die Skepsis gegenüber einer weiteren neuen Führungskraft groß. Meine Antwort war: Ich glaube, dass die Probleme, vor denen wir als Stiftung und Freiwillige stehen, die der Welt freies Wissen bringen wollen, komplexe Rätsel sind, die nicht von einer Person gelöst werden können, und ich setze mich für einen mehrjährigen Ansatz ein, um sie gemeinsam zu lösen.
Erfolg erfordert mehr als einen Produktplan. Wir brauchen eine intensive und effektive Zusammenarbeit zwischen der Stiftung und allen Freiwilligen und Communities, gemeinsame Wege, um zu lernen und gemeinsam erfolgreich zu sein, und eine ständige Anpassung an die Veränderungen im Internet und in der Welt, damit wir die großen Rätsel, vor denen wir stehen, gemeinsam lösen können.
Vertrauen wird im Laufe der Zeit und durch Beständigkeit aufgebaut, deshalb verlange ich zu Beginn meiner Arbeit kein Vertrauen. Ich bitte darum, dass die Menschen offen dafür sind, eng zusammenzuarbeiten, so viel wie möglich über die wichtigen Probleme zu lernen, mit denen wir konfrontiert sind, und dass wir unsere Arbeit regelmäßig auf der Grundlage von Daten überprüfen.
Ich möchte direkt sagen, dass ich weiß, wie schwierig einige dieser Themen sind, selbst für eine Diskussion. Aber es ist unsere Aufgabe, die schwierigsten Fragen anzugehen, vor allem dort, wo Untätigkeit aufgrund von Angst zu Stagnation und Demotivation bei unseren Mitarbeitenden und Communities geführt hat. Das wird keine schnelle Lösung sein. Keines dieser Probleme wird schnell oder einfach zu lösen sein. Der Aufbau und die Verbesserung von Systemen wird viel Arbeit und Geduld erfordern. Aber der Lohn für die Lösung all dieser Rätsel wird sein, dass wir in der Lage sein werden, uns voll und ganz auf unsere Arbeit einzulassen und vielleicht sogar mehr Freude daran zu haben.
Meine Zuhör-Tour war eine unschätzbare Gelegenheit, um offen darüber zu sprechen, was genau funktioniert, was nicht und welche Ideen jeder hat, um gemeinsam etwas Großartiges zu schaffen. Wir haben viel Arbeit vor uns, aber die Energie und der Enthusiasmus ermutigen mich und ich weiß, dass wir es gemeinsam schaffen werden.
Das nächste Mal werde ich euch im August über die Ergebnisse der Community-Diskussionen im Zusammenhang mit der Jahresplanung informieren und darüber, wo wir im kommenden Jahr Einfluss haben werden. In der Zwischenzeit möchte ich euch ein paar Fragen stellen, auf die ich regelmäßig zurückkommen werde: Gibt es Beispiele für große Themen, die wir als Bewegung gut angepackt haben? Was würdest du mir empfehlen, um mich zu inspirieren? Was hat sich bewährt? Das sind die komplexen Themen, die meine Prioritäten für die nächsten Jahre bestimmen werden. Welche Elefanten übersehe ich?
Wie ich bei meinem Amtsantritt sagte, arbeite ich für die Wikimedia Foundation, weil der freie Zugang zu Wissen das Wichtigste ist, was ich im Moment tun kann. Unsere Arbeit befähigt die Menschen, die ihr Wissen teilen wollen. Indem wir Jugendliche, Frauen und unterrepräsentierte Identitäten einbeziehen, um ihr einzigartiges Wissen beizusteuern, werden wir unsere Reise fortsetzen, um die Summe des gesamten menschlichen Wissens zu teilen. Und diese Art von Aufgabe kann nicht von einer Person allein bewältigt werden; wir sind dazu aufgerufen – und ich fühle mich stark dazu verpflichtet – zusammenzuarbeiten und diese Aufgabe wirklich gemeinsam zu erfüllen.
Selena Deckelmann
Wikimedia Foundation CPTO